Hace unos años, el presidente y el CEO de una empresa familiar, padre e hijo, me confesaron que discutían constantemente en todas las reuniones, incluso delante de los directivos. Ambos estaban convencidos de que aquel problema no tenía solución.

Situaciones como esta son más frecuentes de lo que parece. La convivencia entre generaciones en la empresa familiar no siempre resulta sencilla. En ella se mezclan emociones, experiencias del pasado, expectativas de futuro, afectos y distintas maneras de entender la autoridad y el negocio.

Por eso, los conflictos intergeneracionales no suelen deberse únicamente a una diferencia de opinión. Aunque se manifiesten entre personas, pueden agravarse cuando la empresa no ha definido adecuadamente sus roles, sus órganos de gobierno y sus procesos de comunicación.

Para reconducir estas situaciones, conviene trabajar sobre tres premisas.

1. Distinguir la realidad familiar de la realidad empresarial

La familia y la empresa se rigen por lógicas diferentes. En la familia existen jerarquías afectivas; en la empresa, jerarquías funcionales vinculadas a la responsabilidad y al puesto que ocupa cada persona.

El problema aparece cuando ambos planos se confunden. Ser padre, madre, hijo o hermano es independiente de ser presidente, consejero, director general o responsable de un área. Cada ámbito requiere asumir un papel distinto.

También es importante diferenciar los espacios. Una conversación durante una comida familiar y una reunión del consejo de administración pueden abordar cuestiones relacionadas, pero no cumplen la misma función ni ofrecen el mismo marco para debatirlas o tomar decisiones.

Separar ambas realidades no significa ignorar los vínculos familiares. Significa reconocerlos y, al mismo tiempo, evitar que condicionen de manera inadecuada el funcionamiento profesional de la empresa.

2. Definir el sistema de gobierno y dirección

La convivencia intergeneracional también se resiente cuando no están claros los órganos de gobierno y dirección ni el papel que corresponde a cada miembro de la familia.

Apelar al “aquí siempre lo hemos hecho así” puede funcionar durante un tiempo, pero no basta para afrontar la creciente complejidad de una empresa familiar. A medida que la empresa crece y la familia incorpora nuevas generaciones, es necesario establecer estructuras, responsabilidades y procesos que permitan ordenar la participación de cada miembro.

No se trata de inventar nada, sino de conocer las buenas prácticas de gobierno y dirección, formarse y adaptarlas a la realidad de cada empresa.

Definir los órganos y los roles ayuda a que las decisiones se tomen en el foro adecuado y a que cada persona sepa cuál es su ámbito de responsabilidad. De esta manera, una diferencia de criterio no tiene por qué convertirse en un enfrentamiento personal.

3. Favorecer una comunicación transparente y documentada

La tercera premisa es la comunicación. En muchas empresas familiares, las reuniones se celebran sin agenda, no se recogen por escrito los acuerdos ni se establecen mecanismos para hacer un seguimiento de las decisiones.

Con el tiempo, aparecen frases como “no recuerdo que lo habláramos” o “eso no fue lo que decidimos”. Cuando cada persona conserva una versión distinta de lo sucedido, aumentan los malentendidos y se alimentan conflictos que podrían haberse evitado.

Profesionalizar la comunicación implica trabajar con agendas, actas, cuadros de mando y sistemas de seguimiento. También supone aprender a decidir, delegar y reportar con rigor.

Documentar los acuerdos no es una muestra de desconfianza. Es una forma de aportar claridad, facilitar la coordinación y evitar que las decisiones dependan únicamente de la memoria o de interpretaciones personales.

DE LA DIFERENCIA A LA COLABORACIÓN

Estas tres premisas no eliminan las diferencias entre generaciones, ni deberían hacerlo. Cada generación aporta experiencias, conocimientos y perspectivas que pueden enriquecer el proyecto empresarial.

El objetivo no es que todos piensen igual, sino crear las condiciones necesarias para que puedan discrepar sin dañar la convivencia familiar ni desestabilizar la empresa.

Volviendo al caso del padre y el hijo con el que comenzaba este artículo: el problema no era solo que discutieran demasiado. Para reconducir situaciones como esta, es necesario aclarar desde qué papel habla cada persona y en qué espacio deben abordarse las diferencias.

El conflicto puede manifestarse entre personas, pero no siempre se resuelve trabajando únicamente las relaciones personales. En ocasiones, también es necesario revisar el sistema que organiza esas relaciones dentro de la empresa.

Cuando la familia distingue los ámbitos, define con claridad sus órganos y roles, y se comunica de manera transparente y documentada, resulta más fácil transformar la confrontación en colaboración. Las distintas generaciones pueden compartir su experiencia y sus criterios para construir juntas la visión y la estrategia de futuro.

Profesionalizar el gobierno no impide que surjan diferencias, pero ofrece un marco para abordarlas antes de que se enquisten y pongan en riesgo la estabilidad de la empresa y la continuidad del proyecto familiar.

Fuente de información:

• Adaptación de un post publicado originalmente en el Blog de empresa familiar del IESE.

Foto: Canva