En una familia empresaria se habla con frecuencia de propiedad, sucesión, gobierno o incorporación de las nuevas generaciones. Sin embargo, existe una cuestión previa a todos estos temas: ¿qué relación afectiva mantiene cada miembro de la familia con la empresa?

La respuesta no es necesariamente la misma para todos. Para una persona, la empresa puede representar el esfuerzo de sus padres o abuelos. Para otra, una oportunidad profesional o una fuente de seguridad económica. También puede percibirse como una responsabilidad, un espacio de pertenencia, una obligación o incluso una limitación para desarrollar un proyecto propio.

Conocer estas diferencias es esencial para comprender cómo se relacionará cada miembro de la familia con el futuro de la empresa.

LA EMPRESA NO SIGNIFICA LO MISMO PARA TODOS

En las empresas familiares existe una tendencia a hablar de “la familia” como si todos sus integrantes compartieran una misma visión del proyecto empresarial. Pero pertenecer a una familia empresaria no significa vivir la empresa de la misma manera.

La edad, la experiencia, la proximidad al fundador, el recorrido profesional y la personalidad influyen en el significado que cada persona atribuye al negocio familiar.

Quien ha trabajado durante años en la empresa puede sentirla como una parte central de su identidad. Quien ha desarrollado su carrera fuera puede mantener una relación más distante. Y quien pertenece a una generación joven quizá todavía no haya tenido experiencias suficientes para construir un vínculo propio con el proyecto.

El reto aparece cuando estas diferencias no se reconocen y se presupone que todos deberían sentir el mismo compromiso, la misma gratitud o el mismo deseo de continuidad.

“La propiedad puede transmitirse jurídicamente. El vínculo emocional, no.”

AFECTO, COMPROMISO Y OBLIGACIÓN NO SON LO MISMO

Uno de los riesgos más frecuentes consiste en confundir la vinculación afectiva con una obligación familiar.

Una persona puede querer profundamente a su familia y, sin embargo, no desear trabajar en la empresa familiar. También puede sentirse comprometida con la continuidad del proyecto sin querer asumir responsabilidades ejecutivas.

Del mismo modo, alguien puede ocupar un puesto relevante en la empresa sin haber desarrollado una verdadera identificación con su propósito. 

Por eso conviene diferenciar tres dimensiones:

• La vinculación afectiva como familia
• La identificación con el proyecto empresarial
• La disposición a asumir una responsabilidad concreta

Estas dimensiones pueden estar relacionadas, pero no son equivalentes. Y, cuando se confunden, aumenta el riesgo de tomar decisiones poco realistas: incorporar a una persona únicamente porque pertenece a la familia, interpretar como deslealtad su deseo de trabajar fuera o asignarle una responsabilidad que no responde a sus capacidades ni a sus aspiraciones. 

EL VÍNCULO NO SE HEREDA AUTOMÁTICAMENTE

La propiedad puede transmitirse jurídicamente. El vínculo emocional, no.

Cada generación necesita construir su propia relación con la empresa. Esta relación no surge automáticamente por compartir un apellido ni por haber escuchado desde pequeño que algún día deberá hacerse cargo del negocio.

La vinculación se desarrolla a través del conocimiento, la experiencia y la participación.

Por eso, las nuevas generaciones han de conocer la historia de la empresa, pero también comprender su realidad actual: qué aporta a sus clientes, a sus empleados y a la sociedad. Además, necesitan descubrir si existe un lugar desde el que puedan contribuir de una manera coherente con sus capacidades y aspiraciones. 

La familia puede facilitar este proceso, pero no imponer su resultado.

“La continuidad de la empresa familiar no depende de que todos sus miembros trabajen en ella.”

DAR ESPACIO PARA UNA VINCULACIÓN PROPIA

En algunas familias empresarias, el relato sobre la empresa está tan definido por la generación fundadora que deja poco espacio para que las siguientes construyan una relación personal con el proyecto.

La historia familiar puede convertirse entonces en una narración cerrada: quién hizo los sacrificios, qué debe conservarse y qué se espera de las siguientes generaciones.

Ese relato es importante, pero no debería impedir que cada persona formule sus propias preguntas:

• ¿Qué significa esta empresa para mí?
• ¿Qué aspectos de su historia siento como propios?
• ¿Qué valores comparto realmente?
• ¿De qué manera me gustaría contribuir?
• ¿Qué tipo de relación deseo mantener con la empresa?

Responder a estas cuestiones no debilita la continuidad. Al contrario, permite que el compromiso sea más consciente y menos impuesto.

LA DISTANCIA TAMBIÉN PUEDE SER SALUDABLE

No todos los miembros de la familia necesitan mantener el mismo grado de proximidad con la empresa.

Algunos desarrollarán en ella su trayectoria profesional, otros participarán como propietarios responsables. Otros podrán contribuir desde órganos de gobierno o desde iniciativas vinculadas al legado familiar. También habrá quienes mantengan una relación más distante. 

Esta diversidad no debe interpretarse necesariamente como una amenaza. La continuidad de la empresa familiar no depende de que todos sus miembros trabajen en ella. Depende de que comprendan qué significa ser parte de una familia propietaria y encuentren una forma responsable de ejercer ese papel.

Comprender la vinculación afectiva de cada persona permite respetar mejor las diferencias y evitar que la pertenencia familiar se convierta en una obligación profesional.

Foto: Canva